核桃奶还可更细分
——河南丰之源生物科技有限公司总经理王浩
第92届春季糖酒会在成都召开，本届糖酒会，植物蛋白饮品和苏打水依然是饮品领域增速稳健的细分品类。本刊专访了专注于植物蛋白及功能饮品技术研发与生产加工的河南丰之源生物科技有限公司总经理王浩先生。作为业内人，他对植物蛋白和苏打水有哪些想法呢？传统企业将如何践行“互联网+”战略？
以差异竞争拓核桃奶市场
《壹食》：2014年，包括伊利、蒙牛、娃哈哈等企业纷纷推出了核桃奶产品，该品类一时间风光无限。您如何看待食品龙头企业纷纷切割核桃饮品市场？
王浩：2014年，包括娃哈哈、今麦郎、伊利、蒙牛、盼盼等企业纷纷推出了核桃饮品产品。大企业的切入暗示了两大信号：首先，这预示着核桃饮品市场机会大，市场并未饱和，商业前景广阔；其次，大企业的进入虽会挤压其他品牌一定的市场空间，但是也促进的行业的规范和发展，必将给消费者提供更加优质的产品；真正的市场纷争或许将在五年后出现，现在需要大家打好市场基础，找准差异化竞争机会点。
大家都在思考这些巨头抢食，区域企业如何在资源有限的情况下与之竞争？
我的思路是在产品口味和包装上进行创新。首先，核桃的益智功效不需要再进行消费者教育，同时对于消费者而言，饮品特别注重口感，我们核桃饮品的大优势便是烤香工艺带来的香醇口感；我们从“熟核桃、味更好”的角度进行细分市场，拉近与消费者的距离；其次，在包装上，我们采用了红这一喜庆而又大方的颜色，这种包装恰好适合中秋节、春节等节日市场，这样的包装非常接地气。
《壹食》：我们发现贵公司今年推出了一款黑色包装的核桃露产品，您能简单给大家介绍一下对它的规划吗？
王浩：这是我们新推出的一款黑豆核桃，该产品融合了黑豆和核桃的营养，众所周知，黑豆具有高蛋白、低热量，美容养颜，增加精力活力的特性，这一特质受到年轻女性消费者的喜爱，所以，我们也把这一产品定位为三十岁左右的女性，广告诉求“智慧黑营养，食尚新主张”，我们把消费者的感情元素与产品的品牌特性相结合，同时为了增加产品的活力，我们提升“黑豆恋核桃，香醇好味道”的情感诉求，希望对消费市场更加细分。
如今，核桃饮品开始朝着更加混搭的方向发展，而非单一的核桃原浆。在包装上，我们选择黑色与消费群体的喜好是一致的，比如说老人一般忌讳黑色，更喜欢吉祥的颜色，而儿童也对这一颜色不感兴趣，他们喜欢的是明亮的颜色，但是三十岁左右的成熟女性则会认为黑色是高贵、神秘的颜色，黑色也能体现原料黑豆的特质。
苏打水征战夏季市场
《壹食》：一般来说，饮品均有淡旺季之分，贵公司将如何布局夏季市场呢？
王浩：目前，传统饮品市场低迷，我们从去年的年报就能发现，几乎所有的饮品企业均出现业绩下滑，甚至亏损，而饮用水却呈现出高速增长的态势，其潜力也得到了印证。今年年初，农夫山泉高举高打推出“高逼格”玻璃瓶高端水，成为行业一个经典，加上去年恒大集团推出的恒大冰泉，天然水已经形成了西藏5100、恒大冰泉、昆仑山、依云等几大龙头企业盘踞的竞争格局，应该说这一市场愈发充满看点，这个市场带给我们很大信心。
所以，我们今年也发挥地位优势，利用世界地质公园——王屋山这一优质水源开发出苏打水饮品，希望以此抢占夏季饮品市场，这将是我们夏季的主打产品。
苏打水属于弱碱性水，有助于中和胃酸，缓解，同时能预防皮肤老化，美容养颜。
水源地是水饮品的核心和根本，农夫山泉的长白山概念，昆仑山是山水，西藏5100是雪水，核心是水源地，我们就选择了愚公故里王屋山，但是纯做水，无法跟老大们竞争，这样的情况下，我们用王屋山水，换一种概念，打造苏打水的品类细分。
用王屋山的水源来做苏打水，我们在植物蛋白和苏打水均诉求差异化，这足以支撑公司现在和未来的发展。
拥抱“互联网+”战略
《壹食》：马化腾在今年两会上提到“互联网+”战略，即利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。丰之源要如何适应“互联网+”时代的节奏？
王浩：在具体的市场营销和产品推广上，我们整合了包括各类电视媒体、平面媒体、网络媒体以及媒体在内的多个媒体渠道为产品营销造势。对于终端市场，我们主要采取扫码和免费品尝相结合的方式吸引消费者，我们有专门的市场调查人员在人口密集的地方开展有选择性和针对性的促销活动。
另外，2014年是电商元年，我们也会有所探索。正如马化腾所言，“互联网+是对传统行业的升级换代，不是颠覆掉传统行业。”我们除了继续投入传统媒体外，也会加大新媒体的探索和尝试，比如说与视频网站爱奇艺的接触，微电影的广告植入以及手机移动端微信的传播，以此提升产品品牌美誉度。而在网购渠道的规划上，我们的淘宝网店已经营业，但由于受制于交通、运输等问题，我们主要诉求点是做品宣。
渠道拓展顺应新变化
《壹食》：您如何看待“遍地撒网”和“以点带面”这两种不同的市场开发策略？
王浩：在企业资源有限的情况下，我们会更加提倡资源的整合聚焦。星星之火可以燎原。2014年，公司的主要策略是在公司600多位经销商里，选择和公司有共同价值观，愿意共赢于起跑线的的经销商，由省区经理牵头负责，建设“革命根据地”，先期打造了十几个标杆市场，从财力、人力各个方面进行重点投入。比如说我们绩效考核制度就有所调整，不再“唯销量论”，而是“要什么就考核什么”的思路，我们会根据网点建设、品牌推广，样板店拓展等不同指标设置细化后的绩效标准，而非一刀切的只看销量。经过近一年的运作，这些市场取得了一定的效果。今年，我们在巩固已有市场的前提下，进一步跟进相关策略，将有城市经理建设挂靠市场，终将有点成线，有线带面，建成真正属于我们丰之源饮品的区域市场。
在渠道上，我们主要走传统渠道，但是在现代渠道会选点、选系统做部分市场，以此来提升产品品牌美誉度。渠道重心还是定位于县级市场，通过下沉渠道，做到市场渗透率的提升。
归根结底，我认为作为传统的饮品企业，还是应该踏踏实实做好产品，做好根据地建设，做好服务，结合自身优势，扬长避短，寻找市场机会；同时我们是一家务实的企业，也会顺应市场变化，积极求变。
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